我们是一家 50 人的小公司，已经经营了 20 年，中间经过几次转型，目前有一个主营业务每年能有稳定的利润，同时我们在尝试新方向的创新与突破。这种情况下，我希望研究，是否我们有机会尝试“轮值 CEO”？中小企业是否有好的轮值 CEO 最佳实践？

明白了。我将围绕“轮值 CEO”制度在中小型软件和互联网公司中的可行性、适用条件、典型案例、挑战与解决方案等方面展开全面研究，并重点关注实践经验和管理效果。 研究完成后会向你汇报详细内容和可借鉴的模式。

中小型软件与互联网企业实施“轮值 CEO”制度的 (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months) (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)Rotating CEO）是一种由多名高管轮流担任首席执行官的领导制度，最早由华为等大型科技企业实践。这一制度通过定期更换最高领导者，以保持公司的活力，避免权力过度集中和决策僵化。如今，有 (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months) (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)，以期在战略执行、人才培养等方面获益。但对于员工人数不足200人的中小型软件和互联网企业而言，轮值 CEO 是否可行，需要结 (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months) (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)估。本文将对此展开分析，并讨论可能的混合模式实践。

1. (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)件与实施前提

在中小企业语境下成功实施轮值 CEO (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months) 成熟的领导团队与信任基础：公司需拥有多位能力互补且互信的核心高管或联合创始人团队， (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)有单一领袖人物，小公司贸然引入轮值制可能适得其反。例如，华为在实行轮值前已形成由多名副董事长组成 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)23-L30】。中小企业应确保高管团队具备共同愿景和高度信任，这是轮流坐庄的基础。

综上，**具有多元领导人才、健全治 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)软件、互联网企业，更具备实施轮值 CEO 的条件。相反，若核心团队单薄、内部治理和文化尚未成熟，则贸然推行可能风险较大。

2. 软件和互联网行业中小企业的轮值 CEO 实践案例

虽然轮值 CEO 最初源于大型企业，但近年来一些中小规模的科技公司也进行了有益尝试。以下列举具有代表性的案例，并对其背景、制度设计和运行效果进行比较分析：

| 公司 / 案例 | 行业与规模背景 | 轮值制度设计 | 实施效果与评价 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) | |—————–|————————————————-|—————————————-|—————————————————-| | Kinguin（电竞游 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)，创立于2013年，约190名员工 | 由创始人转任董事长，任命3位资深高管为“代理CEO”，每人轮值担任CEO职务6个月，同时保留各自原有职责 | **初步成效积极：**首任轮值CEO制订了明确的任期战略议程并与下一任沟通确保连续性，召开全员大会增强透明 (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)†L93-L100】。多元领导带来新视角和活力，提升团队凝聚力，避免了单一创始人长期掌舵可能导致的疲倦和盲区。 | | 京东商城业务单元（大型互联网企业内部实践） | 京东集团旗下核心电商板块，实施时员工数千人规模（2018年） | 集团CMO徐雷出任首任轮值CEO，轮值周期未明确，每日运营仍向集团CEO汇报。此为京东内部首次试行轮值，由创始人刘强东放权，以培养接班人 | 过渡与人才培养：在徐雷轮值期内，集团创始人仍监督重大决策，确保平稳 (Why we decided to go with 3 Acting CEOs on rotational basis)随后被扶正为京东零售CEO，实现平稳接班。这一实践表明轮值制可作 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)（京东轮值实践最终演变为确定接班人）。 | | H&H健康控股集团（Swisse母公司） | 全球营养保健品企业，总部在中国香港，区域团队分布欧美、亚太，员工规模数百人（2023年） | 在原CEO离任后引入“三人轮值CEO”机制：由北美/欧印中东区、亚太区、中国区三位区域CEO依次轮值担任集团CEO，每人任期9个月。同时设立“CEO| H&H健康控股集团（Swisse母公司） | 全球营养保健品企业，总部在中国香港，区域团队分布欧美、亚太，员工规模数百人（2023年） | 在原CEO离任后引入“三人轮值CEO”机制：由北美/欧洲&印度中东区、亚太区、中国区三位区域CEO依次轮流担任集团CEO，每人任期9个月。同时设立“CEO办公室”，由当前轮值CEO联合集团CFO/COO、首席人力官及董事长组成核心决策班子，提供持续的监督与支持【29†L1 (Why we decided to go with 3 Acting CEOs on rotational basis)稳定领导与多元视角：作为公司治理的长期安排，该模式在频繁CEO更替的情况下提供了持续稳定的领导。轮值团队引入不同 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)公室确保决策一致性和连续性。此举被视为应对单一CEO频繁变动的创新之策，有助于加强高管协作，保持公司运转稳定。 | | 华为技术有限公司（对比基准） | 全球电信与ICT巨头，约19.7万员工（2011年引入轮值制） | 轮值CEO由3位副董事长轮流担任，每人任期6个月，并在董事会领导下履职。三位轮值者各自固定分管一项核心职能（人力资源、战略与发展、财经）；当值轮值CEO主要负责公司全局性的战略策划、危机处理等重大事务，日常经营决策由集体讨论决策，以确保连续性【22 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)166-L172】。创始人任正非作为董事长保留一票否决权（从未行使）用于重大方向把控 | 成功范 (轮值CEO？轮值董事长？华为为何要这样做？看任正非的智慧管理！_制度_公司_企业)值制避免了“一人定成败”，使决策由个人转向团队。每位轮值CEO在任期内“拉车”，下一任可以及时纠偏，减少决策失误累积。同时，各轮值者在短期执掌全局中得到历练，其原主管部门也更加顾全大局、打破本位主义。华为的经验表明，只要制度设计清晰、权责分明且有核心权威平衡，轮值CEO在大型科技组织中长期运作也是可行的。 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)提供了重要思路，例如明确分工、集体决策和“皇帝轮流做”以防山头主义。 |

上述案例显示，中小型软件/互联网公司虽不多见公开实行轮值CEO，但已有成功尝试。Kinguin作为约200人规模的创业公司，通过三位高管半年轮值，初步验证了轮值制在小团队中提高活力、避免创始人过度集权的效果。H&H集团尽管不属于软件行业，但其“三位一体”轮值模式结合CEO办公室的混合治理，为中型企业保持领导稳定提供了借鉴。此外，大型科企（如京东商城BU、阿里巴巴文娱板块等）也曾在内部试行轮值或联席管理，以解决接班和多元业务治理问题。这些实践为中小企业提供了经验教训：关键在于因地制宜设计轮值机制，充分考虑自身规模和人才情况，实现优势最大化。

3. 轮值 CEO 模式可能面临的 (Why we decided to go with 3 Acting CEOs on rotational basis)值 CEO 有诸多潜在益处，小型企业在实施过程中仍可能遇到一些常见挑战，需要提前制定对策：

概言之，中小企业实行轮值CEO需未雨绸缪，充分识别并管 (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months) (H&H Group adopts ‘rotating CEO’ model after former chief left in less than three months)轮值制可能的负面影响降至最低，发挥其积极效应。

4. 对公司战略执行、文化团队协作和人才发展的影响

实施轮值 CEO 制度会对企业的多个方面产生深刻影响，既有机遇也有挑战：

  • 战略执行力：恰当运作的轮值制可提升战略执行的韧性和适应性。因为不同领导者轮流掌舵，能为公司战略带来多元视角，避免“一条路走到黑”。例如轮值领导者会在任期内全力推动公司前进，而下一任若发现偏差可及时纠正航向，使公司少走弯路。这有助于战略保持灵活性，不断校准。此外，防止战略僵化也是一大益处——正如任正非所言，流水不腐，轮换使公司不致因单一思维定式而停滞。不过，需要警惕的是过于频繁的方向变动可能削弱执行力度，需通过前述连续性机制 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？) (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)高了战略执行的持续性**（不会因某一任领导失误而偏航太久）和创新性（每任都可能带来新思路）。

  • 组织文化：轮值CEO对公司文化影响深远。一方面，它强化了集体主义和开放文化。员工会意识到公司成功不依赖某个英雄领袖，而是团队合力的结果，这种认知有助于营造更平等、协作的氛围。顶层权力的共享也传递出信号：公司鼓励不同意见和持续学习，而非个人崇 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)中尤为宝贵，可避免“创始人光环”导致的盲从。另一方面，每位轮值CEO都会把自己的 (轮值CEO制度 - MBA智库百科) (轮值CEO制度 - MBA智库百科)了企业文化内涵**。例如某轮值者强调精细管理，可能推动一次流程改善文化的加强；下任侧重创新，又带来更大胆试错的风气。如果协调得当，这些风格迭代能让公司文化更包容多样。而若协调不善，文化可能出现摇摆不定、员工无所适从的情况。所以关键在于共同愿景的稳定：尽管风格不同，所有轮值CEO应当众承诺并践行公司的核心价值观，使文化基石不变。

  • 团队协作：轮值CEO制度本身就是对高管团队协作的一大考验，同时也能成为提升协作的契机。在实践中，成功 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)团结的领导集体——因为几位高管必须密切配合，共同讨论决策，并相互支持各自任期内的工作。正如Kinguin案例所示，首任代理CEO制定计划时主动与另外两位即将轮值的CEO征求意见，确保连续性。这种互动提高了高管团队内部的沟通深度和理解，日后即使不在CEO位置，也能继续通力合作。对于中层和各部门来说，轮值制要求他们适应不同领导者并保持工作衔接，这反而训练了组织的协作能力——大家更倾向于依赖制度和团队协作完成任务，而非等个人指示。需要注意的是，如果高管团队在轮值中出现内耗（例如意见分歧公开化），反而会损害协作氛围。因此事前需选好轮值人选，确保他们理念大方向一致、能合作共事**。整体来看，只要高层树立合作榜样，轮值CEO将增强全公司的协作精神，打破部门壁垒，使组织运转更加网络化而非金字塔式。

  • 人才发展与继任培养：轮值CEO对人才最大的裨益在于高管能力的全面锻炼和接班人培养。每位轮值者都有机会暂时走上最高领导岗位，体验统筹全局的责任。这类似于给多名高管提供了“试任CEO”的练兵机会，有助于发现谁最适合长期领导公司，也让潜在人选在实践中成长。华为和鸿海（富士康）均 (安谋咨询 | 企业交接班：联席，还是轮值CEO？)制：鸿海董事长明确表示，通过轮值使业务负责人更熟悉全局业务运作，为公司长远持续经营储备人才。对于中小企业，实施轮值也可以防止“一人不可替代”的局面，提前锻炼出多个可以独当一面的将才。此外，中层员工也看到晋升希望——当高管层都在轮换学习，新机会会沿着管理链逐步产生，有利于人才保留。的研究指出，许多优秀员工离职是因为看不到晋升空间，而轮值领导模式为内部人才提供了更广阔的发展舞台，某种程度上减少了人才流失。当然，需要确保每位轮值者任期结束后仍留任并贡献所学，这样经验才不会流失。因此配套的激励制度应鼓励轮值高管在退任后继续支持继任者，并将个人发展融入团队成功中。

综合而言，轮值 CEO 模式深刻影响着公司的战略敏捷度、文化走向、协作方式和人才梯队。如果运作良好，这种模式将带来更健康可持续的领导力：避免个人过度疲劳和自负，让管理层始终保持新鲜感和高能量（有研究指出 CEO 倦怠是初创企业失败原因之一，占约8%）。当然，任何变化都需慎重管理——但总体看，轮值 CEO 在小型科技企业中有潜力激发组织活力，塑造“人人有责、持续学习”的良性文化，从而促进企业长期发展。

5. 适合中小企业的轮值 CEO “混合模式”探索

考虑到中小型软件和互联网企业的特殊性，一些轮值 CEO 的变通或混合模式可能更为实用，这类模式结合了轮值制的优点和传统架构的稳定性：

  • 部分职能固定、部分角色轮换：这是目前实践中较成功的模式，即轮值CEO+固定分工。如华为规定三位轮值CEO各自长期负责一块重要职能（人、财、战略）不变。轮值时只是在此基础上叠加整体统筹职责。对于小公司，也可让每位轮值高管保留自己最擅长的领域管理权，例如一位专长技术、一位擅长市场，每人在轮值为CEO期间仍主管原领域团队。这确保公司各关键业务有人持续负责，避免因为领导更替某方面工作无人问津。同时，由固定职能支撑的轮值CEO更容易取得同僚支持——因为今天他还是某同事的直接主管，明天角色互换时彼此更能理解配合。这种“专业线负责制 + 轮值统筹”模式，被视为平衡稳定与变化的有效机制。

  • 轮值CEO + 核心团队制衡：设置董事会或核心管理委员会作为轮值CEO的“稳定锚”。对于中小企业，或许没有正式董事会，但可以组建一个由创始人、资深高管组成的决策委员会。当值CEO在任期内需定期向该委员会汇报，由集体讨论重大事项，从制度上防止一任偏离公司长期利益。这类似于H&H集团的“CEO办公室”做法：无论谁当值CEO，集团CFO、HR和董事长都在办公室中共同参与决策，确保连续性和监督。中小企业可以更灵活，比如创始人每周与轮值CEO召开一次战略会，既给予空间又提供指导。核心团队制衡还能在轮值者之间扮演协调人角色，帮助传递信息和经验，减少轮值碰撞。

  • 轮值与联席结合：某些情况下，小公司可以尝试联席CEO与轮值相结合的过渡模式。例如初期由两位联合CEO共同领导，公司运作走上正轨后，再在二人中轮流指定主导者。如有三位联合创始人，也可先采用**“双CEO+候任CEO”形式，一人主外一人主内，第三人作为下轮接替者学习锻炼，到一定时期轮换角色。这种混合模式本质是在降低完全轮值的难度，先以联席确保有人随时顶上，再逐步过渡到轮值顺序。实际上，一些企业合并时短期出现的“双CEO”安排，即是一种特殊的过渡（例如滴滴与快的合并曾短暂采用联席CEO作为过渡）。中小企业若担心一下子完全轮值带来不适，不妨考虑先从联席或副职轮值**开始试水。

  • 阶段性轮值：并非所有公司需要永久持续轮值。阶段性/项目式轮值也是一种变通选择。例如在公司处于业务转型期、需要不同专才轮流领航时实行轮值，待转型完成或某领袖脱颖而出后，再恢复常态单一CEO。这种方式相当于赛马机制：通过一段时间的轮流试任，从中选出最终最适合长期担任CEO的人选。华为自身也曾表示，轮值CEO并非长期制度，一旦条件成熟仍会回归常态CEO负责制。中小企业可以在创业中后期、接班人不明时采用轮值培养考察，最后择定一人，其他人回归辅佐角色。阶段性轮值既达到锻炼目的，又不会无限制地延续可能的弊端。

总的来说，轮值 CEO 并非“一刀切”的制度。中小型软件和互联网公司应根据自身情况，灵活设计混合模式。例如，固定关键岗位保障稳健，轮值最高领导激发活力；建立一个强有力的团队/董事会来辅助与监督轮值CEO；或者仅在特殊阶段启用轮值制作为过渡。正如业界评论所指出：“一个人不可能永远跟上时代步伐”，共享式的领导力是未来的一种方向，但具体实施形态需要审慎拿捏。对于追求创新管理的小公司来说，在确保基本盘稳定的前提下大胆尝试轮值或其变通形式，可能带来意想不到的组织活力和竞争优势。

结论

“轮值 CEO”制度作为一种创新的公司治理实践，在大型科技企业取得一定成效后，引发了中小型软件和互联网公司对其可行性的关注。通过分析适用条件，我们了解到小公司实行轮值制需要具备成熟的团队、多元的人才和健全的机制支撑。实践案例表明，尽管小企业公开采用轮值CEO的并不常见，但包括Kinguin等在内的成功经验证明，在适当条件下这一模式能赋予组织新的生命力。轮值CEO能帮助企业化解单一领导模式的弊端，促进高管协同和人才培养，但也伴随决策连续性、权责划分等方面的挑战，需通过精心设计和管理来克服。对于战略、文化、协作、人才等，公司在轮值模式下可能迎来更加开放灵活的格局，只要妥善应对，其积极影响将远大于消极影响。

特别地，中小企业可考虑渐进式、混合式地引入轮值理念，而不必照搬大企业的做法。通过固定与轮值相结合、加强集体领导监督等举措，小型组织也能享受轮值CEO的益处而将风险降至最低。正如华为轮值实践的初衷：“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。在数字化变革迅速和创业环境瞬息万变的今天，灵活多元的领导机制可能成为中小企业保持竞争力的关键之一。轮值CEO制度并非万能良药，但作为一项管理创新，只要因企制宜地应用，就有望为中小型软件和互联网企业带来新的活力与治理智慧。